O "Balanced Scorecard"

Como consultor, a minha função é a de, de forma contínua e sustentada, dar assistência aos meus clientes. Como? Essa questão é mais complexa devido aos “milhentos” factores que podem influenciar (positiva e negativamente) o ciclo de vida de uma empresa. Falei de Ciclo de Vida pois as empresas, tal como os humanos, além de possuirem um ADN específico, possuem várias fases que em muito são semelhantes ás da nossa vida. A saber: Nascimento, Crescimento, Maturidade e Declínio. Além disso, dentro de cada uma destas fases existem outras tantas metodologias que temos que ter em conta para, a qualquer momento, podermos controlar o ambiente em que o empresário/empresa se move e sob que condições pode, ou não, tomar determinadas decisões. Até aqui tudo parece simples. O problema é que a perspectiva financeira apenas nos apresenta factos passados. É uma realidade. Daí que, um processo de planeamento estratégico apenas está completo, na minha óptica, após se aplicar correctamente “o último grito” nas metodologias de gestão aplicadas. Refiro-me ao Balanced Scoredcard (BS), uma nova aproximação à gestão desenvolvida nos anos 90 pelos Prof. Robert Kaplan e pelo Dr. David Norton, mas apenas levada mais a sério nesta entrada no Século XXI. O primeiro esteve em Portugal em Março passado onde entregou em mão alguns diplomas “Balanced Scorecard Certified”. A Fiducial teve a honra de ter um desses diplomas o que nos confere uma oportunidade única de agir perante estas novas regras de abordagem ás empresas. O BS reconhece algumas das fraquezas das anteriores aproximações à gestão, principalmente ás empresas que tem necessidades correntes de ter uma perspectiva financeira. Mas afinal o que nos transmite o BS? Como foi referido o BS retém em si as tradicionais medidas financeiras, mas dando estas apenas os factos passados, torna-se desadequado fazer previsões coerentes para o futuro. O problema é que, na economia actual, os activos intangíveis começam a ser a principal fonte de vantagem competitiva. Há uma necessidade constantede de deter informações que nos permitam fazer frente ao futuro com alguma margem de certeza. Principalmente no que diz respeito a investimentos futuros. Actualmente, com a ajuda do BS podemos medir com relativa certeza a relação com os clientes; inovação nos produtos e serviços; processos internos; tecnologia; capacidades, motivação e competências dos nossos colaboradores; relações com fornecedores entre outros factores que normalmente ninguém dá “bola” e que são cada vez mais importantes. Então o BS sugere-nos que vejamos a nossa empresa mediante 4 perspectivas sendo elas : 1 – Crescimento e aprendizagem: O que temos que fazer para, continuamente, desenvolver competências e crescer a todos os níveis – Conceito de “Learning Organization” é aplicável a esta componente do BS 2 – Processos: Em que processos nos devemos focar para sermos excelentes. Estamos a fazer as coisas certas da maneira mais correcta? O “dilema” entre eficácia e eficiência. É introduzido o conceito de Gestão da Qualidade Total, incluindo conceitos como “empowerment” e melhoria contínua – “Kaisen” 3 – Clientes: Para alcançar a nossa visão como deveremos aparecer perante os nossos clientes? 4 – Financeira: Que estrutura temos e qual a desejada para fazer face aos desafios do futuro. Que extrapolações poderemos fazer tendo em conta o histórico da empresa e as previsõesa nível conjuntural? Afinal o BS advém de um facto muito simples: não se pode melhorar o que não se pode medir. Até aqui todos concordamos! O seu sistema métrico deve ser desenvolvido baseado nas prioridades do Plano Estratégico, que afinal é o que define as directrizes básicas a seguir, os critérios a ter em conta e os objectivos a cumprir. De uma maneira muito simples o BS permitirá ver de várias perspectivas, e num dado momento de tempo como está a organização. O objectivo é o de poder dar feed-back imediato ás eventuais correcções e isto é feito de uma forma contínua usando a metolologia PDCA (Plan-Do-Check-Act), muito em voga recentemente nas novas normas de qualidade ISO 9001:2000 e ISO 9004: 2000 (apenas para melhoria contínua). Depois temos que aceitar que a gestão por factos é mais interessante e coerente do que uma gestão por cenários (Goal Seek)... As decisões são mais racionais e os eventuais retornos maiores pois serão baseados não em suposições mas em factos. A volatilidade dos mercados actuais tornam essas decisões arriscadas, dai a importância crescente da aplicação do BS. Empresas como a Mobil e UPS usaram com sucesso esta metodologia. A Mobil conseguiu mesmo fazer um turnover à sua situação em apenas 3 anos, o que para uma empresa daquela dimensão é fantástico... Estas empresas souberam ver atempadamente que as vantagens competitivas obtidas através da identificação imediata e correcta dos supra citados activos intangíveis, lhes deram um avanço enorme relativamente à concorrência. Daí até investir de forma correcta e rapidamente colher os frutos passou-se pouco tempo. As empresas precisam de uma linguagem para comunicar a estratégia e o BS é a ferramenta adequada na medida que envolve, ao mesmo tempo e para o mesmo período toda a empresa, desde a gestão de topo até aos níveis mais baixos da organização. O segredo, em parte, também reside aqui. Tem que haver um alinhar completo da empresa à metodologia. Afinal tudo se resume a uma coisa: Medir a estratégia... As competências e motivações dos funcionários/colaboradores reflecte-se nos processos (qualidade e tempo) que por sua vez se vai reflectir nos nossos clientes pois conseguimos ir de encontro ás suas aspirações. Tendo clientes satisfeitos temos uma organização que pode crescer sustentadamente no tempo. Continuando a seguir este raciocícinio mas melhorando contínuamente em cada componente rapidamente conseguimos converter a estratégia em acção e a acção em retornos financeiros. Agora, como devem imaginar este novo “mundo” do BS é extremamente complexo e envolve N variáveis que culmina com a elaboração dos “Scorecards” para conseguir precisamente medir o que até então era “intangível”. Perdem-se algumas horas de sono, tem-se muitas reuniões de trabalho com os visados, traçam-se alguns cenários até encontrar o “scorecard” correcto que se adequa à visão da organização. Daí para a frente... “é sempre a abrir”. A qualquer momento temos uma fotografia da empresa antes, durante e para o futuro, da empresa!

António Durão – Consultor Fiducial. Especialista em Balanced Scorecard.

(Texto escrito para Fábrica de Conteúdos, em 2002)